Llei Engel

Primary Navigation

Social Navigation

Transformació organitzacional i inclusió comunitària

Acció Comunitària, Tercer Sector

i

En el present article volem compartir algunes reflexions fetes durant els últims mesos sobre com la transformació de models organitzatius pot ser una palanca per a promoure nous models d’atenció a persones més inclusius i comunitaris. Es tracten pensaments i idees compartides entre l’autora i l’autor de l‘article que publiquem amb la voluntat de contribuir a reflexions col·lectives, per avançar cap a nous models organitzatius i d’intervenció en l’àmbit de les polítiques socials.

Quina ha estat l’evolució de les organitzacions del tercer sector de acció social a les últimes dècades?

La major part d’aquestes organitzacions procedeixen d’una base comunitària: persones, famílies o col·lectius que s’unien per ajudar-se mútuament per a que determinades persones poguessin rebre les atencions que necessitaven, per a que es reconeguessin els seus drets (drets universals com el dret a l’educació, el dret al treball, el dret a un habitatge o el dret als serveis socials) per a que es fessin visibles les seves necessitats, per a construir models d’atenció i d’inclusió a la societat.

Podríem equiparar el naixement d’aquestes organitzacions a processos d’acció comunitària (Morales i Rebollo, 2014) dels quals destacaríem tres intencionalitats: promoure l’empoderament tant individual com col·lectiu i també l’empoderament polític, construir respostes col·lectives a problemes col·lectius. D’aquesta manera, les persones deixaven de ser només receptores de les solucions i contribuïen a buscar solucions i promoure la millora les condicions de vida i la inclusió de totes les persones que formen part de la comunitat per tal que aquestes formessin part de la transformació del problema social. 

L’últim mig segle aquestes organitzacions, que actualment formen el tercer sector d’acció social, han fet una gran tasca per a que les necessitats i drets de persones fossin reconeguts i garantits legalment. També s’ha fet una gran tasca per a que aquest reconeixement de drets i necessitats anés dotat de recursos econòmics públics, per tal que des d’aquestes organitzacions es pogués treballar per atendre, acompanyar i promoure models d’atenció a les persones.

Partint de la voluntat inicial de les persones que van començar a treballar per aconseguir tots aquests drets, el que s’ha assolit ha estat un èxit. Aquesta valoració però, no treu que hi hagi encara mancances en el que es podria valorar com a necessari.

El model organitzatiu

Volem posar el focus d’aquest article en el model organitzatiu de les entitats, la seva evolució fins ara i la possible evolució per a contribuir a generar noves respostes socials.

En un inici el més important era que professionals tècnics (principalment d’àmbits sanitari, social i educatiu) atenguessin a les persones per millorar la seva qualitat de vida i en molts casos també la de les seves famílies i comunitats. Així doncs en un primer moment aquests professionals, i també amb molta dedicació voluntària d’altres persones, s’ocupaven de tirar endavant amb totes les funcions organitzatives.

A mesura que el grup de persones a ser ateses i els professionals que els atenien va anar creixent, algunes persones de les organitzacions van anar assumint rols més propis de gestió tradicional, com podia ser portar la gestió econòmica, administrativa, laboral, de manteniment… En alguns casos, aquests rols van ser assumits en un primer moment per persones de perfils tècnics que van anar canviant la seva tasca, deixant de fer una tasca d’atenció per passar a fer una tasca més de gestió, i en altres casos o posteriorment, les organitzacions van anar incorporant perfils més formats en gestió.

D’aquesta manera, i de forma molt simplificada, podríem dir que les funcions dels professionals d’aquestes organitzacions es va anar especialitzant en dos grans àmbits: rols més tècnics orientats a atendre directament a les persones, i rols més de gestió orientats a “fer funcionar” i fer créixer aquestes organitzacions per garantir l’assoliment de la seva missió.

Sovint ens trobem que a mesura que han anat creixent les organitzacions, les persones que ocupen tasques de gestió s’han anat ocupant també tasques de direcció de les organitzacions. Podríem dir que aquest podria ser un “enfoc tradicional” tant del management com de models organitzatius: les persones que s’ocupen habitualment de tasques de gestió tradicional son les que assumeixen també el rol de dirigir les organitzacions.

Per què promoure una transformació organitzacional?

A vegades, una transformació del model organitzacional pot ser una palanca per a promoure respostes diferents als problemes socials. Per problemes socials ens referim a aquells derivats dels diferents eixos de desigualtat (Brugué, Gomà i Subirats, 2018). Poden ser problemes més tradicionals com insuficiència d’ingressos per accedir als béns i serveis bàsics per viure però altres apareixen fruit del canvi d’estructura de la societat que estem vivint: com dificultat d’accés a l’habitatge, exclusió degut a l’origen de les persones, a la orientació sexual, desigualtats educatives originades per desigualtats socials, segregació urbana, debilitat o manca de relacions primàries, dificultat d’accés a l’atenció sanitària, exclusió per situacions de trastorn mental, discapacitat, entre d’altres.

Des del punt de vista de model d’atenció a persones, sovint el model d’atenció ha estat el de crear recursos específics però desarrelats de la comunitat. Des de les organitzacions s’ha de treballar per re-imaginar noves formes d’atendre a persones amb disfuncions o necessitats específiques. No podem seguir perpetuant models d’atenció que desarrelin a les persones del seu entorn, de la seva comunitat i pretendre atendre-les cada cop amb més recursos econòmics.

Des del punt de vista econòmic, intuïm que seguir amb l’actual model no serà sostenible, cada cop son necessaris més recursos per dotar de més atenció a les persones amb necessitats específiques, i cada cop més persones presenten o presentaran al llarg de la seva vida necessitats de suport. Per tant, hem de promoure buscar respostes diferents que no impliquin directament més dotació de recursos econòmics.

Des del punt de vista de respostes socials, hem de tenir present que el model de societat al s. XXI ja no és el model que hi havia a mitjans del s. XX, quan van néixer gran part de les organitzacions i que, per tant, els nous problemes socials -com apuntàvem a l’inici de l’article- necessiten també noves respostes. En aquest sentit, les entitats que atenen a persones hauran de poder donar respostes més àmplies, tranversals i dinàmiques orientades a tota la població, no només a col·lectius amb necessitats específiques o en risc d’exclusió social. S’hauran d’enfocar cap a respostes més inclusives. En aquest sentit -tal i com apunten Viñas i altres (2018)- amb el model relacional-vincular “si volem afavorir contextos inclusius, és necessari generar entorns socials justos, no violents i respectuosos amb els drets de les persones en general. Generar una societat més justa on els recursos es distribueixin equitativament, que permeti que les persones tinguin un treball digne, habitatge, atenció sanitària i suport social”.

Des del punt de vista de model d’entitat, s’haurà de treballar cap a estratègies més permeables amb la comunitat fomentant aliances i teixint relacions amb altres entitats i agents comunitaris, per tal de construir models més sostenibles.

Davant d’aquests riscos d’insostenibilitat pensem que pot ser una oportunitat la transformació de models organitzatius tradicionals amb l’objectiu de generar les condicions oportunes per a poder fer coses diferents, per innovar en la forma de respondre a les necessitats actuals i futures, per construir models sostenibles econòmicament i socialment.

Partim de que la majoria d’actuals models organitzatius han estat un pilar per aconseguir l’èxit de tot el que s’ha assolit les darreres dècades, però plantegem l’oportunitat de construir respostes socials innovadores més inclusives i comunitàries a través de transformar organitzativament les entitats.

Quina seria la proposta d’un nou tipus de model organitzacional?

Hem de canviar la forma en què concebem les organitzacions, hem de passar d’un enfoc mecanicista cap a un enfoc ecològic (Capra, 2002).

Hem de reconèixer que les organitzacions estan formades per persones i igual de rellevant seran les relacions i interaccions que es donin entre aquestes. Així doncs, segons l’arquitectura organitzativa d’aquestes, es promouran un o altre tipus d’interaccions. Tal i com apunta Maite Darceles (2009) “quan parlem de com és l’organització X el primer que pensem és en un organigrama amb el seu repartiment de funcions. Assimilem organització a estructura, captant només la part estàtica.(…) El concepte d’organització no pot ser explicat només des del concepte d’estructura, engloba més. Organització és una xarxa de connexions. L’estructura estableix una xarxa estàtica de connexions. Per tant, l’organització viva és molt més que la seva estructura. Pensar en organització viva és pensar-la des del concepte d’autoorganització amb connexions mòbils, en flux, en contínua immanència: formes de comunicació i interacció entre les persones no explicades des d’una estructura (…)”.

Les organitzacions han d’incloure en el sí d’elles mateixes la diversitat, des d’un enfoc darwinià, la diversitat és el que farà sobreviure a les organitzacions.

Hem de treballar cap a construir organitzacions orientades a gestionar la complexitat: quant més capaços siguem de crear estructures àgils i dinàmiques més capaços serem de respondre de manera més ràpida i innovadora a la complexitat. Tal i com apunta Vázquez (2000) citant a Hannan i Freeman (1989) “els sistemes socials amb major varietat de tipologies organitzacionals son sensiblement més capaços de tractar amb situacions complexes i futurs incerts que aquells que contenen una elevada homogeneïtat”.

Apostem per un model organitzatiu de decisions compartides per part d’equips de treball on es reconegui la diversitat, equips autoorganitzats i autogestionats. Hem de promoure entitats obertes, que segons Vázquez (2000) “a diferència d’entitats tancades, on les mirades es concerten cap a la direcció, les entitats obertes es construeixen sobre nuclis d’autorreferència amb el seu propi significat, que pot ser vist com una forma de tractar amb la diversitat. Multitud d’unitats capten i interpreten la informació, els senyals del seu entorn específic i, en el marc de les intencions corporatives, decideixen”.

Transformar cap a un model que promogui fer aflorar lideratges interns a tota l’organització.

Transformar cap a un model en el que l’estratègia no sigui un exercici exclusiu de la direcció. Que l’estratègia aparegui i s’impregni a les diferents parts de la organització. Vázquez (2000) assenyala que “l’estratègia pertany al domini de la política i els valors. Té a veure amb com concebem la nostra particular aportació a la creació del futur, generant combinacions d’interaccions que transformen la realitat, coherent amb el sistema de valors que practiquem (els declarem o no, o declarem alguna cosa diferent al què fem)”. Mintzberg (1994) formula que “les estratègies poden arrelar en tot tipus de llocs, pràcticament en qualsevol part en la que les persones tinguin capacitat d’aprenentatge i disposin dels recursos que recolzin aquesta capacitat. Aquestes estratègies es fan organitzatives quan es fan col·lectives, això és quan els patrons proliferen i impregnen el comportament de la organització en general”.

Hem de promoure organitzacions comunitàries, impregnades dels valors que volem alhora promoure a la comunitat. Organitzacions que reconeguin i promoguin la humilitat, l’escolta activa i el respecte com a base de les nostres relacions.

Que reconeguin la diversitat i el valor de tot tipus de coneixement (tant el tècnic com el comú), entenent com a coneixement comú (Martí, 2016) aquell complementari al coneixement científic o expert, en el disseny de polítiques socials que donin respostes davant les noves necessitats socials. Aquest coneixement comú hauria de sorgir també de diferents agents comunitaris.

Volem promoure models organitzatius més comunitaris i inclusius. Busquem recuperar l’essència del naixement de moltes de les organitzacions, des de processos propis de l’acció comunitària com mencionàvem al principi, per tal que siguin més permeables amb la pròpia comunitat. En aquest sentit, tal i com apunten Ballester i altres (2020), “l’acció comunitària és també una oportunitat perquè les entitats d’acció social reflexionin i repensin els seus models organitzatius. En el moment en que apostem per generar projectes i processos comunitaris, democràtics i inclusius, és incoherent que les nostres estructures i organitzacions no ho siguin”.

En alguns casos, ens trobem amb organitzacions aïllades de l’entorn a què si els hi apliquem la idea  d’autopoieses (Maturana i Varela, 1996) podríem pensar que les organitzacions s’han anat creant i fent-se fortes per si mateixes creant una frontera amb la comunitat, el mercat i l’estat. Aquesta  diferenciació respecte a la comunitat, respecte al mercat i respecte a l’estat és necessària, però tan necessària com aquesta diferenciació és la relació proactiva que l’organització del tercer sector sigui capaç de mantenir amb els entorns. Organitzacions permeables amb la comunitat per tal que des d’aquestes treballem el canvi de model que volem promoure.

Volem que a través d’aquesta transformació de model es promoguin entorns i estructures que facilitin la innovació social. El terme d’innovació social és molt ampli però si partim de la definició que ve marcada per les institucions europees, aquesta es defineix com “el desenvolupament i implantació de noves idees (productes, serveis i models) per donar resposta a necessitats socials i crear noves relacions o col·laboracions socials. Representa noves solucions a demandes socials emergents, que afecten al procés de les interaccions socials. Està dirigida a millorar el benestar humà. Les innovacions socials son innovacions que son socials tant en el seu fi com en els seus mitjans. Son innovacions que no només son bones per la societat sinó que potencien la capacitat dels individus per actuar (…).

Així mateix, com apunta Marcet (2018) “Innovació consisteix en posar el futur a l’agenda del present. (…) Les agendes parlen de l’autenticitat de les nostres conviccions. (…) L’agenda és el nostre estil, la nostra cultura.” En aquest sentit, intuïm ja que en el futur hi haurà la necessitat buscar noves respostes socials als nous problemes socials. Si traslladem aquestes reflexions a l’àmbit de les polítiques públiques, el que és important és que els problemes o reptes formin part de l’agenda pública. I equiparant-ho  a l’àmbit organitzacional, volem que la innovació social formi part de l’agenda, de la pròpia cultura de les organitzacions que treballen per l’atenció a les persones.

Volem que des de les organitzacions es promogui la innovació social, que es facin proves per donar respostes diferents als nous reptes i necessitats socials. Les organitzacions haurien de poder ser un paraigües des d’on es promogués, s’implementés i s’avaluessin aquestes respostes innovadores, que alhora haurien de ser escalables.

Per acabar, volem compartir que aquestes reflexions sobre com la transformació de models organitzatius poden ser una palanca de canvi cap a models més comunitaris, inclusius i també sostenibles les vam iniciar mesos abans de l’inici de la pandèmia del coronavirus. Contextualitzant  aquestes reflexions en el moment actual, en plena pandèmia, on el que ha aparegut al primer lloc de les agendes de polítiques públiques i de tot tipus organitzacions és gestionar la complexitat, creiem que aquesta aposta transformadora de models organitzatius encara agafa més força com a oportunitat per a buscar noves respostes a les necessitats socials actuals.

BIBLIOGRAFIA

Brugué, Quim., Gomà, Ricard., Subirats, Joan. (2018). De la pobreza a la exclusión social. Nuevos retos para las políticas públicas. Revista Internacional de Sociología, 60(33), 7-45.

Capra, Fritjof. (2002). La trama de la vida. Barcelona, Anagrama.

Darceles, Maite (2009). Guías para la transformación. BAI, Berrikuntza Agentzia= Agencia de Innovación.

Marcet, Xavier. (2018). Esquivar la mediocridad: Notas sobre management: complejidad, estrategia e innovación. Plataforma.

Martí, Joel. (2016). Investigación-acción. Introducción a la perspectiva, diseño y métodos. Cerdanyola del Vallès: Universitat Autònoma de Barcelona.

Vazquez, Alfonso. (2000). La imaginación estratégica, Granica.

Viñas, Anna i altres (2018): Valor humà: el model relacional-vincular en el Treball socioeducatiu a Castell-Platja d’Aro. Barcelona, Generalitat de Catalunya.


Ariadna Manent

Ariadna Manent

Ariadna Manent (Mataró, 1977) és Llicenciada en Economia (Universitat Pompeu Fabra) i Màster en Polítiques Socials i Acció Comunitària (Institut de Govern i Polítiques Públiques). Experiència professional en gestió i organització d’entitats sense ànim de lucre. Des de fa gairebé 10 anys treballa en el Tercer Sector Social, en concret a la Fundació el Maresme (discapacitat intel·lectual). Ha exercit funcions de directora financera i els darrers anys ha estat liderant el Marc Estratègic i la Transformació del Model Organitzatiu de l’Entitat. Ha participat en diversos grups de treball del Tercer Sector Social. Actualment és Directora Adjunta. Desenvolupament Estratègic i Organitzatiu. Linkedin: @ariadna_manent Twitter: @AriadnaManent

Fernando Fantova

Fernando Fantova

Fernando Fantova (Bilbao 1961) treballa des de finals dels setanta en processos d'intervenció social amb persones amb discapacitat, desenvolupament comunitari, moviments associatius i promoció de polítiques socials. Està habilitat com a educador social, és llicenciat en filosofia i ciències de l'educació (psicologia), màster en gestió i desenvolupament de recursos humans i doctor en ciències polítiques i sociologia (sociologia). Des de mitjan noranta treballa com a voluntari i com a assessor professional i consultor independent, fonamentalment a Espanya i també a Amèrica Llatina, en relació amb la gestió d'organitzacions d'acció social, el desenvolupament estratègic del tercer sector i les polítiques públiques de serveis socials. Durant quatre anys (2009-2013) ha exercit les responsabilitats polítiques i el servei públic al Govern Basc: com viceconsejero d'Assumptes Socials i com a director d'una fundació interdepartamental per a la innovació sociosanitària. En l'actualitat el seu treball d'intervenció i consultoria social s'orienta preferentment al disseny i acompanyament d'estratègies d'organitzacions del sector públic i del sector voluntari en l'àmbit de les polítiques de benestar i els programes socials en sentit ampli, amb especial interès en la incorporació d'un enfocament comunitari i una gestió eficient sobre la base del coneixement.

Traducir »